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  • Juan Miret

Marcar una casilla de diversidad es una definición, no lo definido

Ahora, más que nunca, las empresas y organizaciones necesitan una fuerza laboral diversa, equitativa e incluyente, guiada por líderes que puedan sacar el máximo potencial de su gente. 

Para lograr esto, las organizaciones deben nutrir a miembros del equipo que reflejen las comunidades en las que vive su gente, por lo que, mientras nos esforzamos por lugares de trabajo más diversos, equitativos e incluyentes, es fundamental que no caigamos en el desastre que tienen muchas organizaciones, es decir, creer que la diversidad es más que simplemente marcar las casillas para aumentar la representación de los subrepresentados. 

Aumentar la diversidad es solamente el primer paso. Al implementar políticas y acciones de diversidad superficial, las organizaciones retrasan los procesos sustantivos para un cambio verdaderamente efectivo.

Cuando mostramos los pequeños cambios realizados, le damos un pase a nuestra audiencia interna, que su trabajo hacia un lugar  más incluyente está completo y creamos una fachada para nuestras audiencias externas de que ya se han implementado políticas progresistas.

Sin embargo, esto está lejos de ser una práctica progresiva, y aunque de hecho puede haber mejoras superficiales en los problemas excluyentes, existe al mismo tiempo un riesgo de simbolismo. Es decir, corremos el riesgo de realizar pequeños ajustes de forma que faltan en un verdadero esfuerzo por reducir la desigualdad. 

Si las organizaciones no tienen cuidado, nos encontraremos en la práctica de construir equipos diversos para parecer socialmente conscientes y dejar a los grupos minoritarios preguntándose si tienen su trabajo por su talento y habilidades o si acaban de marcar una casilla de diversidad.

Entonces, ¿cómo empezamos a desmantelar la desigualdad sistémica en lugar de rodear la periferia? En primer lugar, podemos empezar por aceptar la complejidad de la diversidad. Debemos comenzar a trabajar para aprender realmente sobre las diferencias de los demás y cómo esas perspectivas únicas y experiencias vividas dan forma a la forma en que trabajan, aprenden, administran a las personas y colaboran con los equipos. Necesitamos trabajar profundamente para comprender que estas complejidades no son tan simples como una combinación de generalizaciones.

A continuación, debemos buscar un proceso que funcione para las minorías, no solo para la empresa. Esto comienza con la accesibilidad al ingreso al trabajo para los grupos subrepresentados. Podemos eliminar las barreras de entrada cambiando nuestras aplicaciones para que no sean de género y mirando hacia los activos, las capacidades y la determinación de los candidatos en lugar de la titularidad y los nombres de las universidades. Podemos realizar "entrevistas a ciegas" en las que se elimina cualquier información que pueda verse por sesgo durante el proceso de revisión del currículum. Podemos celebrar la variedad de estilos de aprendizaje y comunicación al brindar oportunidades para que los empleados los muestren. 

Finalmente, pero nunca por último, podemos fomentar un sentido de pertenencia observando cómo los grupos minoritarios resuelven problemas y toman decisiones, y luego incorporan esas prácticas dentro de la empresa.

La diversidad desafía las normas. Pero debemos entender que el "desafío" es exactamente lo que necesitamos para prosperar no solo como empresa, sino como personas complejas.


La diversidad en los enfoques para la toma de decisiones a menudo se ve como una interrupción y aquellos que están trabajando hacia soluciones de manera diferente son vistos como "rebeldes" por salir de los métodos prescritos para invocar el cambio. Pero estos “disruptores” brindan valores y prácticas que son desafiantes porque vienen con una perspectiva diferente.


Como dijo el difunto Toni Morrison, “Las definiciones pertenecen a quienes las definen, no a las definidas.

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